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A GESTÃO DA MUDANÇA PASSA PELAS PESSOAS
Pequenas e grandes organizações vivem hoje em permanente mutação. Por causa da pandemia, por causa da tecnologia, por conta da dinâmica veloz do mercado e da vida acelerada que vivemos. Isso obriga as empresas a revisar ou mudar de estratégia de forma mais frequente que no passado. E mudanças geram riscos. O maior deles está em subestimar a importância das pessoas nesse processo. E quando falamos de gente, falamos de comunicação.
Mudar significa tirar as pessoas de suas zonas de conforto. Mudam-se objetivos, rotinas, processos, ambientes. Mudanças obrigam pessoas a alterarem sua forma de pensar e de agir. Mudanças exigem novas atitudes, novos comportamentos, novas formas de relacionamento. Mais ainda: mudanças trazem incertezas: não se sabe, de verdade, se o futuro será melhor que o passado. O benefício da mudança é, a princípio, uma vaga e nebulosa promessa, na maioria das vezes.
Imaginar que os seres humanos envolvidos no centro desse turbilhão de transformações terão calma para reagir apenas com a razão é, simplesmente, um erro colossal de avaliação. Nem todo mundo é igual. Pessoas reagem de forma diferente diante de desafios. Há os que gostam da emoção da novidade e vão reagir de forma positiva. Outros se apavoram diante dela e se tornarão reativos. Alguns não compreenderão o movimento e simplesmente ficarão paralisados, em ação e pensamento. A soma disso é um caldeirão em fervura constante.
Um dos estudiosos da mudança, o professor americano John Kotter, coloca as pessoas na centralidade de um processo que leva seu nome. Ele aconselha as empresas a seguir oito passos para administrar a temperatura e conduzir a mudança a um final bem-sucedido. E o método que ele sugere é, do começo ao fim, um processo de comunicação.
Ele sugere que, logo de cara, a empresa crie um “senso de urgência”, indicando as razões que impõem a mudança, que normalmente são movidas por fatores externos (mercado, economia, um furacão...). Falamos aqui de uma narrativa. Essa urgência deve ser transmitida a um grupo de pessoas dentro da organização para que seja formada uma “aliança pela mudança” (o que requer uma boa argumentação, ou seja, mais comunicação). Esse grupo deve, então, com todas as informações disponíveis, propor uma visão, ou um norte para onde a mudança deve conduzir a organização. “É para lá que temos que ir e temos que fazer isso para chegar lá.”
Em seguida, essa visão e os passos exigidos devem ser comunicados de forma extensiva para toda a empresa (a boa e velha Comunicação Interna). E como a mudança gera resistência, os promotores da transformação deverão ter o apoio e receber capacitação e suporte para vencer barreiras que certamente surgirão como reação natural da cultura existente na empresa. E uma das melhores formas de empurrar a mudança para frente, diz Kotter, é comunicar “pequenas vitórias”, ou seja, deixar claro que os projetos estão andando e que, portanto, a mudança está acontecendo. Só assim a resistência e a inércia cultural vão ser rompidas. E a consolidação de uma nova cultura virá da valorização constante dos novos valores (mais comunicação) e do reconhecimento dos promotores da mudança.
Trata-se de uma visão muito prática de como gerir a mudança. E podemos perceber como a comunicação é parte estratégica dessa visão. Pois a boa comunicação muda as pessoas. E mudar as pessoas é a raiz da Gestão da Mudança.
